Câu trả lời thường là có, nhưng việc đa dạng hóa cần có chọn lọc thay vì mở rộng chỉ để đa dạng. Một chuỗi cung ứng bia toàn cầu mạnh hơn không được tạo ra bằng cách bổ sung số lượng nhà máy bia, SKU hoặc quốc gia xuất xứ nhiều nhất có thể. Chuỗi này được xây dựng bằng cách giảm mức độ phụ thuộc vào một số điểm có nguy cơ gián đoạn, đồng thời vẫn duy trì khả năng quản lý chất lượng, biên lợi nhuận, hàng tồn kho và kênh đưa hàng ra thị trường.

Danh mục bia đang chịu áp lực từ nhiều hướng cùng lúc. Khả năng vận chuyển có thể thay đổi. Chi phí nguyên liệu có thể biến động bất ngờ. Thủ tục nhập khẩu và yêu cầu nhãn mác khác nhau giữa các thị trường. Đồng thời, nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng ít đồng nhất hơn: một dòng lager đáng tin cậy có thể vẫn là động lực sản lượng, trong khi bia lúa mì, các lựa chọn hương trái cây, sản phẩm ít calo và bia đặc sản tạo lý do để khách hàng nâng cấp lựa chọn hoặc thử sản phẩm mới.

Điều đó khiến đa dạng hóa vừa là quyết định thương mại vừa là quyết định quản trị rủi ro. Câu hỏi hữu ích không phải là “Chúng ta nên có bao nhiêu nguồn cung?” mà là “Những sự phụ thuộc nào có thể làm gián đoạn hoạt động kinh doanh cốt lõi của chúng ta, và những sản phẩm hoặc đối tác sản xuất bổ sung nào có thể tạo ra nhu cầu sinh lời mà không làm vận hành phức tạp hơn?”

Vì sao chuỗi cung ứng bia toàn cầu hiện nay cần linh hoạt hơn

Một doanh nghiệp bia có thể trông ổn định cho đến khi một mắt xích trong chuỗi ngừng hoạt động. Phụ thuộc vào một nhà máy bia, một tuyến vận chuyển, một định dạng bao bì hoặc một phong cách bán chạy tạo ra rủi ro tập trung. Nếu nhà cung cấp chậm sản xuất, container bị giữ lại hoặc một sản phẩm chủ lực không kịp đáp ứng yêu cầu của thị trường địa phương, vấn đề không chỉ là bỏ lỡ một đơn hàng. Nhà hàng mất tính liên tục của bia tươi, nhà bán lẻ đối mặt với vị trí kệ hàng trống, và đội ngũ bán hàng không có sản phẩm thay thế đáng tin cậy để cung cấp cho người mua.

Đa dạng hóa tạo không gian để doanh nghiệp ứng phó. Điều này có thể là phê duyệt nguồn sản xuất thứ hai cho các dòng chủ lực, phân bổ sản xuất giữa các khu vực, bổ sung các định dạng phù hợp tại địa phương hoặc kinh doanh sản phẩm đáp ứng các dịp uống khác nhau. Đây là các quyết định khác nhau và không nên được xem là một.

Ví dụ, bổ sung nguồn thứ hai cho lager cổ điển có thể bảo vệ một khách hàng có sản lượng lớn. Bổ sung bia hương trái cây phục vụ mục đích khác: sản phẩm này có thể mở rộng sức hấp dẫn tại nhà hàng bình dân, bán lẻ tiện lợi, chương trình khuyến mãi theo mùa hoặc các dịp giao lưu khi hương vị đắng truyền thống ít phù hợp hơn. Bia không đường, ít calo có thể giúp danh mục đáp ứng những người tiêu dùng tìm kiếm lựa chọn nhẹ hơn, nhưng không tự động thay thế vai trò của lager đại trà ở mọi kênh.

Vì vậy, danh mục có khả năng chống chịu cao nhất bao gồm cảsản phẩm duy trì tính liên tục và sản phẩm tăng trưởng. Sản phẩm duy trì tính liên tục bảo vệ doanh thu hiện có. Sản phẩm tăng trưởng thử nghiệm nhu cầu, tạo khác biệt cho chào hàng và giảm phụ thuộc vào một nhóm khách hàng hẹp.

Đa dạng hóa sự phụ thuộc, không phải mọi bộ phận của doanh nghiệp

Đa dạng hóa quá mức có thể gây hại tương tự như tập trung quá mức. Quá nhiều nhà cung cấp nhỏ tạo ra hoạt động mua hàng phân mảnh, thông số kỹ thuật không đồng đều, công việc nhãn mác trùng lặp, thời gian giao hàng không nhất quán và hàng tồn kho luân chuyển chậm. Kết quả có thể là một danh mục có vẻ lớn hơn nhưng hiệu quả sử dụng tiền mặt thấp hơn và mức độ tin cậy từ người mua cũng thấp hơn.

Một cách tiếp cận thực tế là xác định nơi sự phụ thuộc gây nguy hiểm nhất về mặt thương mại, sau đó đa dạng hóa điểm đó trước. Bảng dưới đây phân tách các lĩnh vực chính của chuỗi cung ứng bia toàn cầu và cho thấy một phản ứng hữu ích có thể trông như thế nào.

Đây không phải là lập luận cho việc sao chép mọi sản phẩm. Một sản phẩm thay thế chỉ có giá trị khi có thể sử dụng về mặt thương mại. Sản phẩm đó cần đáp ứng hương vị mong đợi, định vị giá, nhu cầu bao bì và yêu cầu nhãn mác của các khách hàng mà nó được dự định bảo vệ.

Đa dạng hóa sản phẩm hiệu quả khi mỗi loại bia có một vai trò

Mở rộng danh mục thường thất bại vì sản phẩm được chọn dựa trên tính mới lạ thay vì vai trò. Một loại bia có thể được sản xuất tốt nhưng vẫn không phù hợp với danh mục nếu không ai có thể giải thích rõ sản phẩm thuộc vị trí nào, ai sẽ mua và nó thay thế hoặc bổ sung cho điều gì.

Lager cổ điển thường mang lại sự quen thuộc, tiềm năng mua lặp lại và khả năng phù hợp rộng rãi với thực đơn. Đây thường là sản phẩm hỗ trợ bổ sung hàng ổn định tại siêu thị, nhà hàng bình dân và bán lẻ thường nhật. Bia lúa mì Đức có thể mang lại dấu hiệu phong cách dễ nhận biết và một lựa chọn mềm mại, thơm hơn cho các địa điểm tìm kiếm sự đa dạng mà không bước vào lĩnh vực bia thủ công quá thử nghiệm.

Bia hương trái cây không chỉ đơn thuần là sản phẩm bổ sung theo mùa. Tại thị trường phù hợp, nó có thể tạo điểm tiếp cận cho khách hàng ưa vị đắng nhẹ hơn hoặc hương vị biểu đạt rõ hơn. Sản phẩm này thường cần lựa chọn kênh cẩn thận: một sản phẩm phù hợp với quán bar thư giãn, không gian lễ hội hoặc nhà bán lẻ phong cách sống có thể không đạt hiệu quả tương tự tại điểm bán truyền thống tập trung vào bia. Kế hoạch cung ứng cũng cần tính đến tính nhất quán của hương vị, cách trưng bày trên kệ và rủi ro kinh doanh quá nhiều biến thể tương tự.

Bia không đường, ít calo cần được đánh giá thương mại riêng biệt. Nhu cầu về lựa chọn nhẹ hơn là có thật tại nhiều thị trường, nhưng sản phẩm cần một định vị cảm quan rõ ràng. Người mua sẽ không đặt lại hàng chỉ vì nhãn sử dụng thông điệp tốt hơn cho sức khỏe. Bia vẫn phải phù hợp với kỳ vọng địa phương về hương vị, giá cả và dịp sử dụng. Sản phẩm có thể hoạt động tốt như một phần mở rộng danh mục tại nơi khách hàng đã tìm kiếm sự điều độ hoặc các lựa chọn ít calo hơn, nhưng không nên được xem là sự thay thế phổ quát cho bia đại trà có nồng độ cồn đầy đủ.

Bia đặc sản chức năng đòi hỏi kỷ luật cao hơn nữa. Ngôn ngữ “chức năng” có thể đặt ra câu hỏi về quy định, nhãn mác và định vị giữa các thị trường. Sản phẩm cần được xem xét về các tuyên bố có thể truyền đạt, cách thể hiện thành phần và liệu kênh dự kiến có thể giải thích giá trị đề xuất một cách có trách nhiệm hay không. Một sản phẩm ngách có thể tạo khác biệt; nó cũng có thể trở thành hàng tồn kho khó bán nếu câu chuyện thương mại không rõ ràng.

Đa dạng hóa nguồn cung nên theo bản đồ kênh phân phối

Các quyết định cung ứng trở nên rõ ràng hơn khi bắt đầu từ kênh bán hàng thay vì danh mục nhà cung cấp. Một nhà hàng có thể cần nguồn bia keg sẵn có đáng tin cậy, danh mục cốt lõi dễ tiếp cận và thời gian thay thế có thể dự đoán. Một siêu thị có thể chú trọng hơn đến bao bì sẵn sàng lên kệ, mã vạch và nhãn mác sẵn sàng, cấu hình thùng ổn định và khả năng bổ sung hàng đáng tin cậy. Các quán bar có thể chấp nhận luân chuyển và thử nghiệm nhiều hơn, miễn là sản phẩm có câu chuyện phục vụ đáng tin cậy và nhà cung cấp có thể duy trì nguồn hàng.

Bán hàng trực tuyến tạo ra một nhóm nhu cầu khác. Hình ảnh sản phẩm, mô tả rõ ràng, logic gói nhiều sản phẩm, khả năng phù hợp để vận chuyển và khả năng hiển thị tồn kho quan trọng hơn so với một giao dịch bán buôn đơn giản. Một sản phẩm chỉ được thiết kế để khám phá tại điểm tiêu dùng có thể gặp khó khăn trên mạng nếu nhãn và định vị không truyền đạt nhanh chóng.

Đó là lý do chỉ riêng một danh mục sản phẩm rộng không phải là chiến lược chuỗi cung ứng. Danh mục nên được tổ chức theo mục đích sử dụng của kênh:

• Sản phẩm cốt lõi có thể được bổ sung ổn định cho các khách hàng lớn.
• Sản phẩm dành riêng cho từng kênh với lý do tồn tại xác định, chẳng hạn gói nhiều sản phẩm thân thiện với bán lẻ hoặc sản phẩm đặc sản tập trung cho quán bar.
• Sản phẩm thử nghiệm được đưa vào với mức tiếp cận ban đầu hạn chế và thời điểm đánh giá đã được thống nhất trước.
• Các lựa chọn nguồn cung dự phòng cho những sản phẩm tạo ra rủi ro doanh thu hoặc rủi ro khách hàng lớn nhất.

Một doanh nghiệp cung cấp cho nhà hàng, siêu thị, quán bar và các kênh bán lẻ hỗn hợp hiếm khi cần cùng một danh mục ở mọi nơi. Cố đưa mọi SKU qua mọi kênh thường làm tăng chiết khấu và làm chậm tốc độ luân chuyển. Một danh mục tinh gọn hơn với vai trò kênh rõ ràng sẽ dễ dự báo, bán và bổ sung hơn.

OEM và ODM có thể là một phần của đa dạng hóa, nhưng chỉ khi có các điểm kiểm soát

Sản xuất nhãn hiệu riêng và sản xuất tùy chỉnh có thể giảm phụ thuộc vào một sản phẩm nhập khẩu có thương hiệu duy nhất, đồng thời giúp danh mục phù hợp với giá cả địa phương, sở thích hương vị, yêu cầu bao bì hoặc chương trình của nhà bán lẻ. Điều này cũng có thể tạo thêm quyền kiểm soát đối với cách định vị sản phẩm. Tuy nhiên, OEM hoặc ODM không phải là lối tắt để tránh sự phức tạp của chuỗi cung ứng. Nó chuyển công việc từ lựa chọn thành phẩm sang quản lý thông số kỹ thuật.

Trước khi bổ sung chương trình bia tùy chỉnh, hãy xác định các yếu tố không thể thỏa hiệp: phong cách bia, dải nồng độ cồn nếu áp dụng, định dạng bao bì, quy trình phê duyệt thiết kế, kế hoạch sản xuất tối thiểu, yêu cầu về xuất xưởng chất lượng, giả định về thời gian giao hàng và trách nhiệm điều chỉnh nhãn. Một bản yêu cầu mơ hồ sẽ tạo tranh chấp về sau, đặc biệt khi lô hàng đầu tiên không đáp ứng kỳ vọng thương mại.

Jinpai Beer là ví dụ về mô hình nhà cung cấp có thể hỗ trợ cách tiếp cận đa dạng hơn. Danh mục của công ty bao gồm lager cổ điển, bia lúa mì Đức, bia không đường ít calo, bia hương trái cây và bia đặc sản chức năng, cùng với các lựa chọn cung cấp bán buôn và OEM/ODM. Đối với doanh nghiệp đang xây dựng danh mục hỗn hợp, giá trị thực tế không nằm ở việc phải liệt kê mọi nhóm sản phẩm. Đó là khả năng đánh giá liệu một sản phẩm cốt lõi, một dòng khác biệt hay một định dạng tùy chỉnh có thể được cung ứng thông qua mối quan hệ sản xuất và phân phối phối hợp hay không.

Câu hỏi đúng trong trao đổi với nhà cung cấp không phải là “Danh mục đầy đủ của bạn là gì?” mà là “Những sản phẩm nào bạn có thể cung cấp ổn định cho các kênh dự kiến của chúng tôi, những gì có thể được tùy chỉnh mà không tạo ra phức tạp không cần thiết, và các thay đổi sẽ được quản lý thế nào sau khi ra mắt?”

Những sai lầm phổ biến khiến đa dạng hóa trở nên tốn kém

Nhầm lẫn nhiều nhà cung cấp hơn với an toàn hơn. Hai nhà cung cấp sử dụng cùng khu vực sản xuất, tuyến vận chuyển, nguồn bao bì hoặc mùa bán hàng có thể không mang lại sự bảo vệ đáng kể. Tính độc lập quan trọng hơn số lượng nhà cung cấp.

Bổ sung danh mục mà không loại bỏ các dòng yếu. Mở rộng danh mục cần bao gồm quy tắc rút lui. Nếu sản phẩm mới không đạt tốc độ luân chuyển, biên lợi nhuận hoặc mức độ tiếp nhận của khách hàng chấp nhận được trong thời gian đánh giá đã định, vai trò của sản phẩm cần được xem xét lại. Duy trì mọi sản phẩm ra mắt vô thời hạn sẽ làm chiếm dụng vốn lưu động.

Sử dụng một dự báo cho tất cả các loại bia. Nhu cầu lager cốt lõi và nhu cầu bia trái cây theo mùa không nên được dự báo theo cùng một cách. Loại thứ nhất có thể cần tồn kho liên tục sâu hơn; loại thứ hai có thể cần các cam kết nhỏ hơn và thường xuyên hơn để giảm rủi ro lão hóa và giảm giá.

Bỏ qua chi phí vận hành của sự đa dạng. Mỗi SKU bổ sung đều ảnh hưởng đến không gian kho, đào tạo bán hàng, độ chính xác đơn hàng, dữ liệu sản phẩm và giao tiếp khách hàng. Một danh mục khác biệt chỉ hiệu quả khi tổ chức có thể thực hiện được.

Chỉ lựa chọn dựa trên chi phí đơn vị. Giá xuất xưởng thấp hơn có thể bị bù trừ bởi nguồn hàng không ổn định, bao bì không phù hợp, đơn hàng tối thiểu cao hơn, luân chuyển chậm hoặc công việc điều chỉnh thị trường bổ sung. Chi phí đến nơi rất quan trọng, nhưng chi phí của việc không đáp ứng cam kết với khách hàng cũng vậy.

Cách thực tế để quyết định nên đa dạng hóa điều gì trước

Hãy bắt đầu với các sản phẩm và khách hàng mà việc mất đi chúng sẽ gây tổn hại lớn nhất. Lập bản đồ các phong cách bia bán chạy nhất, nguồn hiện tại, thời gian giao hàng, định dạng bao bì và các khách hàng phụ thuộc vào chúng. Sau đó xác định mặt hàng nào không có sản phẩm thay thế đáng tin cậy. Đây thường là nơi đầu tiên cần cải thiện khả năng chống chịu của nguồn cung.

Tiếp theo, tách khoảng trống danh mục khỏi rủi ro cung ứng. Thiếu một lựa chọn ít calo là câu hỏi về cơ hội thị trường. Lager chỉ có một nguồn cung là câu hỏi về tính liên tục. Cả hai có thể dẫn đến các cuộc trao đổi mới với nhà cung cấp, nhưng cần được đánh giá bằng các thước đo khác nhau.

Với mỗi đề xuất bổ sung, hãy kiểm tra năm điểm trước khi đưa ra cam kết đầy đủ:

• Sản phẩm sẽ phục vụ kênh và dịp uống nào?
• Nó bảo vệ doanh thu hiện có, tạo ra nhu cầu mới hay cả hai?
• Doanh nghiệp có thể giải thích sự khác biệt của nó trong một cuộc trao đổi bán hàng rõ ràng không?
• Hàng tồn kho có thể được bổ sung với nhịp độ phù hợp với tốc độ luân chuyển dự kiến không?
• Điều gì xảy ra nếu nhà cung cấp ban đầu hoặc kế hoạch sản phẩm thay đổi?

Một kế hoạch đa dạng hóa hữu ích thường bắt đầu bằng một hoặc hai thay đổi ưu tiên, không phải tái thiết lập toàn bộ danh mục. Kế hoạch có thể bao gồm bảo đảm một nguồn thay thế cho bia cốt lõi, sau đó giới thiệu một danh mục khác biệt giới hạn tại nơi nhu cầu kênh hỗ trợ. Trình tự đó duy trì trọng tâm vận hành đồng thời cung cấp bằng chứng cho quyết định tiếp theo.

Xu hướng thị trường có ý nghĩa gì trên thực tế

Chuỗi cung ứng bia toàn cầu đang chuyển sang các danh mục linh hoạt hơn, điều chỉnh theo địa phương nhiều hơn và phối hợp chặt chẽ hơn giữa phát triển sản phẩm, sản xuất và phân phối. Điều đó không có nghĩa bia nhập khẩu mất đi vị trí của mình. Xuất xứ, tính xác thực về phong cách và câu chuyện thương hiệu vẫn có thể có giá trị. Điều đó có nghĩa xuất xứ cần được cân bằng với khả năng phục vụ thị trường một cách đáng tin cậy và có lợi nhuận.

Cách tiếp cận mạnh nhất thường là một danh mục có trung tâm ổn định và sự đa dạng được kiểm soát xung quanh nó: các dòng bia cốt lõi đáng tin cậy, một số ít nhóm tăng trưởng phù hợp, các phương án cung ứng thay thế tại nơi gián đoạn sẽ gây tốn kém và các đối tác sản xuất có thể hỗ trợ nhu cầu kênh thay đổi. Đa dạng hóa trở nên đáng giá khi nó giúp xử lý dễ hơn tình trạng hết hàng tiếp theo, thay đổi nhu cầu hoặc yêu cầu của khách hàng mà không biến doanh nghiệp thành một tập hợp sản phẩm không thể quản lý.